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Der Betrieb als Klassenzimmer
Jeden Dienstagnachmittag wird es in der Montagehalle von Reinhardt Fördertechnik ein wenig ruhiger. Die Bänder laufen zwar weiter, doch ein Teil der Belegschaft sitzt dann in einem umgebauten Besprechungsraum, vor sich Tablets, Skizzen und Kaffeebecher. „Lernzeit“ nennt die Geschäftsführung das Format, das sie vor zwei Jahren eingeführt hat: Jede Beschäftigte und jeder Beschäftigte darf pro Woche zwei Stunden der bezahlten Arbeitszeit für die eigene Weiterbildung verwenden. Was gelernt wird, entscheiden die Teilnehmenden weitgehend selbst, solange es mit dem Unternehmen zu tun hat.
Den Anstoß gab ein handfestes Problem. Das Unternehmen mit seinen rund 340 Beschäftigten hatte mehrere neue Fertigungsanlagen mit digitaler Steuerung angeschafft, doch nur wenige Mitarbeiter wussten, wie man sie wartet und Störungen behebt. Anfangs holte man externe Techniker ins Haus, was schnell teuer wurde. Kündigungen oder Personalmangel spielten dagegen keine Rolle, die Fluktuation im Betrieb war schon immer gering. „Wir hatten die Leute, aber nicht das Wissen“, sagt Personalleiterin Martina Oswald. „Also haben wir beschlossen, das Wissen bei uns selbst aufzubauen.“
Ganz ohne Widerstand ging das nicht. Mehrere ältere Beschäftigte fürchteten, vor den Jüngeren als unwissend dazustehen. Der Betriebsrat wiederum war misstrauisch, weil er einen Hintergedanken vermutete: Man könne bald erwarten, dass die Beschäftigten ihre Fortbildung doch wieder in ihrer Freizeit erledigen. Erst als die Geschäftsführung schriftlich zusicherte, dass die Lernzeit ausschließlich Arbeitszeit bleibt, stimmte das Gremium zu. Zusätzlich wurde vereinbart, dass es weder Pflichtkurse noch Noten gibt und dass die Teilnahme keinen Einfluss auf die Beurteilung durch Vorgesetzte hat.
Die Themen der Lernzeit sind breit gestreut. Neben Steuerungstechnik und Wartung belegen Beschäftigte Kurse zu Arbeitssicherheit, Englisch für den Kundenkontakt oder Grundlagen der Buchhaltung. Wer einen Vorschlag hat, reicht ihn bei einer kleinen Lerngruppe ein, in der Vertreter aller Abteilungen sitzen. Diese Gruppe prüft, ob das Thema für den Betrieb nützlich ist, und sucht bei Bedarf einen Trainer oder eine Trainerin. Abgelehnt wird selten; im ersten Jahr waren es von rund neunzig Anträgen nur eine Handvoll.
Inzwischen ist das Herzstück der Lernzeit ein System von Zweierteams. Ein junger Elektroniker, der sich mit Programmiersprachen auskennt, erklärt einem langjährigen Schweißer die Steuerung der neuen Anlagen. Im Gegenzug zeigt dieser ihm, wie man Verbindungen herstellt, die auch bei hoher Belastung halten. „Am Anfang dachte ich, ich bin der Lehrer“, erzählt der Elektroniker, „aber ich habe mindestens so viel gelernt wie er.“ Ergänzt wird das Modell durch kurze Online-Module, die sich jeder nach Bedarf aussuchen kann, und durch einen monatlichen Erfahrungsaustausch, bei dem Gruppen ihre Ergebnisse vorstellen.
Die Bilanz nach anderthalb Jahren fällt nach Angaben des Unternehmens positiv aus. Etwa drei Viertel der Servicetechniker können die neuen Anlagen heute selbst warten, Einsätze externer Firmen sind ungefähr um die Hälfte zurückgegangen. Die Produktion selbst blieb dabei nahezu unverändert, denn die zwei Stunden pro Woche wurden durch kleinere Verbesserungen im Ablauf ausgeglichen, die die Teams selbst vorgeschlagen hatten. Oswald räumt ein, dass nicht alles gelungen ist. Die Beteiligung schwankt je nach Auftragslage: Wenn viel zu tun ist, verzichten manche auf ihre zwei Stunden, um die Kollegen nicht im Stich zu lassen. Die Personalleiterin ermuntert deshalb die Teams, die Lernzeit fest im Dienstplan zu verankern. Die Zufriedenheit hat dennoch zugenommen: In einer internen Befragung gab der Großteil der Beschäftigten an, ihre Arbeit sei abwechslungsreicher geworden.
Probleme gab es vor allem bei der Organisation. Da im Werk in drei Schichten gearbeitet wird, konnten anfangs nur die Beschäftigten der Tagschicht regelmäßig am Dienstagstermin teilnehmen. Nacht- und Spätschicht fühlten sich benachteiligt. Das Unternehmen reagierte mit zusätzlichen Terminen und einer App, über die Lerninhalte auch außerhalb des Besprechungsraums abrufbar sind. Der Dienstag bleibt dennoch der Tag, an dem die meisten zusammenkommen, und viele schätzen genau das: den Austausch mit Kolleginnen und Kollegen aus anderen Abteilungen, die man sonst kaum trifft.
Arbeitspsychologin Prof. Ines Kraus, die solche Programme untersucht, sieht in dem Beispiel mehr als eine Einzelmaßnahme. Entscheidend sei, dass das Lernen als normaler Teil des Arbeitstages gelte und nicht als Zusatzaufgabe. Für kleine Betriebe mit zehn oder zwanzig Beschäftigten sei ein solches Programm allerdings kaum allein zu stemmen. „Ihnen fehlen Zeit und Personal, um Kollegen für das Lernen freizustellen“, sagt Kraus. „Sie brauchen Kooperationen mit anderen Firmen oder öffentliche Zuschüsse.“ Bei Reinhardt jedenfalls will man das Modell weiterführen. Im kommenden Jahr sollen auch die Verwaltung und der Vertrieb einbezogen werden, und Oswald hofft, dass die Lernzeit künftig auch Auszubildende erreicht.
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